摘要：随着全球经济一体化的趋势，越来越多的中国企业走向海外。 然而，国内企业“走出去”仍然有许多不断定和障碍性问题。 L.E.K.咨询缭绕中国企业“走出去”，从国际化战略愿景目标、核心竞争力研究、国际化布局思考以及海外并购战略履行四个层面进行分析，旨在赞助中国企业应对日后企业“走出去”将要面对的各方面问题。 本文入选中国与全球化智库（CCG）和中国社会科学院社科文献出版社于2014年10月联合发布的《中国企业国际化报告（2014）》。 开篇：，让中国张开双臂迎接世界；然而随着全球经济的逐步深入，中国需要迈开步子走向世界。 在中国参加WTO的十几年里，“走出去”的声音和机会始终不断，却也面临着宏大寻衅。 2000年，中国政府明确提出战略，有意将中国对外经济发展战略从以“引进来”为主，调剂到“引进来”和“走出去”相联合的发展战略。 这一战略不仅有助于中国本土发展，同时更有利于世界经济的整体繁荣。 根据来自商务部的统计显示，2013年中国企业对外直接投资达到901亿美元；完成跨境并购138起，涉及交易金额514亿美元。 然而，是不是所有的企业都合适“走出去”，迈出步子踏出去的企业又应当如何走稳更是走好后续的步伐，这是摆在中国企业主面前的一个双重问题。 一、“是否走出去”，战略先行所谓“走出去”一般来说是指在全球领域内开展业务的经营战略。 从微观层面讲，“走出去”战略是国际化经营战略，实行主体是各类企业。 走出国门，代表了各类企业张开双臂去迎接已经到来的国际化浪潮。 从宏观层面讲，“走出去”不仅是企业战略，更是国家战略，中国通过进一步扩大对外，利用国内外两个市场和两种资源，合理地补充自身单薄环节，施展比较优势，更大程度地参与国际分工和国际市场竞争。 俗话说，“三思而后行”，对于中国企业来说，在决定是否要把步子迈向海外前，首先需要答复如下三个问题，解决自身战略布局问题：1.未来若干年，企业所处行业在全球领域内有哪些重要发展趋势？随着全球化经济的发展趋势和现状，中国企业首先需要对自身所处行业进行全球化的断定和思考。 未来三到五年甚至更长时间领域内，全球领域内的行业发展趋势有哪些？这些趋势性变更有哪些是需要通过国际化手段来解决和追赶的？中国企业对自身行业环境的懂得、对趋势变更的断定，包含对自身所在地位的定位，都有助于赞助企业进行下一轮布局思考。 2.随着全球发展趋势，未来的机会与寻衅有哪些？全球市场格式会产生怎样的变更？从中国企业的角度来看，如果行业的未来增长点依旧重要在中国本土，那是否意味着短期内的当务之急是快速占领本土资源，获得先发本土优势？而如果企业断定未来若干年国外市场依然是该行业的重要阵地，那么尽快参加全球竞争行列无疑是企业需要应对的战略思考和变更。 全球格式的变更始终是个动态的过程，企业需要根据自身所处的地位进行评估和预测，同时针对自身的断定设定相应的战略布局。 全球市场的格式变更，将很大程度上影响着企业是否需要“走出去”这一要害性决策的设定。 3.在未来的全球行业格式里，企业有怎样的战略愿景与目标？企业未来的市场中心是专注国内还是将全面拓展海外市场？并非所有企业都应当或合适走出去。 事实上，部分行业的企业更合适就地本土发展，例如存在政策监管或垄断的资源型行业。 然而，对于大多数服务类、产品类行业的企业来说，获取资源和技巧支撑，转而通过国际化过程提升自身竞争力，或是占领国际市场先机，都是“走出去”的重要动因。 与此同时，在企业的不同发展阶段，是否合适“走出去”也不是一个一概而论的标准答案。 因此，只有企业自身最合适也最亟需答复这个问题，战略先行，再论走或是留。 二、“凭什么走出去”，企业必经自我诊断当企业完成对未来一段时间内的战略和方案安排后，一旦明确“走出去”路线，中国企业亟需也是必需要做的，便是一系列完整的“自我诊断”过程。 这一“知己”的战略过程，是基于对企业过去和现在的认识，更重要的是要把企业放到假设的、甚至是已经懂得到的海外市场环境下，客观评估自身实力，思考为什么走出去、走出去想要获得什么、以何种方法走出去、走出去之后的步骤做法等等一系列实际问题。 这一“自我诊断”至少需要从以下三个角度出发：1.企业现有的核心竞争力是什么？这一优势特点，如何为企业带来过往的成功？答复这个问题，是企业对自己的一个“认知”过程，对于许多本土企业来说，能够在国内站稳脚跟具有一席之地，必定有其自身优势，然而这种“本土优势”能否在走出去的过程中转化为“国际化”优势，则需要企业自己把脉诊断。 举例来说，中国一些汽车厂商的低成本汽车以其价格优势走进相应的海外市场，这便是其现有的核心竞争力为企业带来过去的成功，也能以产品输出的方法延伸至海外。 与之相对应的，如资源能源类、大批商品类企业，其核心竞争力往往是对资源的掌控与经营，且将一如既往地如此。 2.为了实现企业在未来全球行业格式中的战略愿景与目标，企业在未来需要具备哪些核心竞争力？企业现有的核心竞争力已经赞助企业在国内市场奠定了基础，但这并不意味着就能赞助其实现未来的战略愿景，特别是对于在国外市场打开局面这样的目标。 那么，为了实现既定的战略愿景与目标，企业需要在未来建立哪些核心竞争力，这必须与需要进入的未知市场环境、企业自身资源配置、时间方案、行业情况等联合进行综合考量。 对于上文中提到的核心竞争力为资源能源类企业，获得资源就意味着拥有了核心竞争力，因此获取更多资源特别是全球领域内的海外资源则成为未来的国际化重点方向，而为获取海外资源所要造就和积累的关系能力都是该类型企业所必备的。 如若其走出去的目标和方法是输出国内本土优质产品与服务，以本土资源打开海外市场的姿势“走出去”，那么显然其需要懂得海外市场需求、海外市场供给情况，提升其在海外市场的品牌和渠道拓展能力，这几点是过去本土企业不必定拥有并关注的方向。 3.企业该如何建立在现有核心竞争力的基础上，发展或获取未来所需要的核心竞争力？是否需要通过国际化的手段获取未来所需的核心竞争力？核心竞争力的获取，并不必定只有“自我发展”或“自我发掘”一种道路，对于“时间就是金钱”的商业社会来说，突破海外市场补充短板的“短平快”方法更多地落在海外并购、海外合资等吸收国际化企业的手段方法。 当然，也并不是所有的本土企业都合适海外并购，蛇吞大象消化不良的情况，也是时有产生。 因此，企业需要自我答复这样的问题，是否需要通过国际化手段，是否有能力和有筹备以国家化的商业运作手段补充其所缺乏的核心竞争力，还是以自我复制的方法走向海外。 这需要企业决策者的断定和企业本身的性质目标所决定 三、“走出去”过程中的战略选择，应遵守按需而定明确且制定了短时间内海外拓展方向，同时完成了对企业自身的核心资产及能力优势评估，联合自身行业及产业特点，中国企业对于“走出去、做什么”这个问题应当有各家不同的答案。 从海外拓展的不同需求和组织情势，我们可以将中国企业国际化战略划分为四种不同的方法（见图一：国际化战略选择）：A.市场型拓展+组织性延伸以华为、中兴为代表，将优势业务带出国门走向全球业务市场，重要以将国内优良业务及管理人员派驻海外、国内组织延伸至海外市场的方法，占领海外市场。 B.市场型拓展+非组织性延伸（并购）以联想为代表的部分中国企业，意在把自有品牌延伸到海外市场，但重要以收购、并购海外领先企业的方法，不以国内人员和组织的拓展，而是以资本换取品牌资产入驻。 此类企业往往在通过并购拓展的同时，也积极推动自身业务在海外市场的组织性拓展。 C.资源获取型拓展+组织性延伸指不通过收购、并购等方法，完整依附复制或转移自身组织和人员系统获取当地资源和核心业务能力，进行拓展。 （目前较为少见）D.资源获取型拓展+非组织性延伸（并购）指通过收购、并购等方法，重要以资本而非人力和组织成本获取当地资源及核心业务竞争力。 并购所获得的各类资源，往往能够赞助企业进步在本国市场的竞争力，或者能够凭此直接进入海外市场。 吉利、中粮等的并购案均在此类 通过对拥有必定行业笼罩度的著名企业案例进行研究，我们创造上图所列的B与D为中国企业常用的国际化战略。 采用B战略的企业往往也兼顾A战略 而在采用D战略的企业当中，不同类型的企业通过并购所获取的资源差别明显，有些以矿产粮食等有形资源为主，而有些以技巧等无形资源为主。 我们将众多国际化战略的案例归纳为以下三类，分辨有不同的国际化路径与成果：1．通过并购国外企业核心技巧/能力提升核心竞争力，以在中短期内实现国内领导地位，在更长远阶段达到全球领先企业的愿景2010年8月2日，吉利收购沃尔沃的最终交割仪式在伦敦举办，吉利完成了对福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的全部股权收购。 通过这一并购，吉利如愿以偿地获得了沃尔沃轿车公司100%的股权和与沃尔沃相干的要害技巧及知识产权的应用权，包含沃尔沃核心的安全及环保技巧的知识产权。 这是一个范例的通过海外并购提升企业自身在行业中地位的案例。 吉利团体以生产简略、便宜的小型车而驰名，在国内中低端汽车市场有必定占领率。 吉利一直想往中高级汽车市场进军，但缺乏生产世界性的高级汽车品牌所需的技巧、研发力量、质量和服务系统，品牌认知度被在中低档车市场。 对沃尔沃的收购恰恰为吉利供给了生产技巧、分销渠道和先进的管理理念，同时也解决了市场对吉利品牌定位的既定认识问题，基础可以算是“无缝连接”的状态。 吉利收购沃尔沃并非完整是为了“走出去”，更多的是为了“引进来”考虑。 中国首位研究汽车产业的利用经济学博士乔梁认为：“从资本市场来看，此次收购对于吉利来说是一个积极的信号。 过去大家对吉利的印象就是低端、不够安全，此次如果能够成功地吸收沃尔沃的核心技巧，将它的技巧、产品、市场全部转化为自己的东西，将重塑吉利在大众心中的地位和形象。 ”吉利并购沃尔沃，不仅能够迅速提升吉利的品牌价值，扩大生产规模，有利于吉利借助沃尔沃打入欧洲市场。 同时，吉利的品牌著名度和关注度随着成功并购沃尔沃也达到了前所未有的高度。 因此，收购海外企业，有时能“曲线救国”巩固中国企业在国内的地位和优势。 这种以获取资源、核心业务竞争力的海外并购方法，是中短期实现本土领导地位，同时长期为铺垫全球业务做筹备的方法。 包含双汇团体收购史密斯菲尔德，光明团体收购维他麦等案例，我们也看到了类似的收购逻辑：即收购企业通过海外并购来获取核心技巧，进步核心竞争力，进而建立或巩固自身在行业的领导地位。 2．通过并购与市场拓展的方法进军全球市场，达到成为国际市场领先者的愿景2011年7月，海尔团体公司和日本三洋电机株式会社就海尔意向收购三洋电机在日本、印度尼西亚、马来西亚、菲律宾和越南的洗衣机、冰箱和其它家用电器业务签订备忘录。 2011年10月，双方正式就上述合作签约 2012年1月5日，海尔、三洋双方进行第一次交割，转让三洋在日本的白电业务。 谈到此次并购，海尔团体副总裁杜镜国先生表现，海尔的目标是成为全球白色家电行业的引领者。 三洋电机在家用电器领域具有精彩的技巧积累和人才积累，在日本和东南亚地区有运营良好的研发、制作和销售基地，此次意向收购三洋电机洗衣机、冰箱等家用电器业务是海尔整体发展战略中的重要一步。 备忘录的签订标记着海尔在日本以及东南亚地区将形成两个研发中心、四个制作基地以及六个地区的本土化市场营销架构，必将更好地满足日本和东南亚地区日益增长和变更的消费者需求，实现未来可持续的成长。 众所周知，日本在全球市场中较为特别 一方面，日本大众对于本土品牌极为青睐，外国著名品牌在日本市场折戟的案例比比皆是；另一方面，日本的家电行业以其精密的技巧和优良的质量驰名全球，因此对于家电行业的非日本企业来说，若凭借自身能力去开辟日本市场，必须消费非常大的代价，更何况失败的可能性还非常大。 在这样的情况之下，收购日本企业并凭借其原有的资源及渠道来开辟市场显然更为靠谱一些。 和上文中提到的吉利、双汇、光明等“曲线救国”的企业战略不同，海尔在家电方面已经在中国本土占领牢固的领先地位，其家电制作的业务能力和程度并不在日本企业之下。 因此，海尔此时重视的并非日本三洋的技巧制作能力，而是急需市场铺垫为其打开海外格式。 并购本土品牌的同时，海尔无疑“买”来了大批天应用户，对于许多中国企业来说，这种方法是在最短时间里向海外市场迈出最直接的一步。 3．通过并购海外资源的方法来提升/保障企业的核心竞争力第三类常见海外并购的逻辑是通过整合海外的奇特资源，来补充现有资源的短板或扩充核心竞争力。 这是一种结构性的并购战略，一般常见于资源、能源、矿业、有色金属等企业，因全球资源禀赋不同，各国比较优势各异，所以基于企业为保持国内市场竞争力或者致力于跨国业务的原因，为获取外国的特有资源也是常见的并购原因之一。 2011年7月，中粮收购了澳大利亚糖业公司TullySugar近99%的股份，Tully糖业是澳大利亚最大的制糖单厂，年均食糖产量位居澳大利亚第四。 通过这次收购，中粮将形成“国际优质糖业资源+食糖进出口贸易+国内食糖精炼+国内食糖生产销售”的完整产业链，既扩大了公司的糖业规模，也使其在国内糖业竞争中处于优势地位。 2014年，中粮再次并购国际农产品及大批商品贸易团体Nidera和来宝农业，这是迄今为止中国粮油行业最大规模的一次国际并购。 中粮团体董事长宁高宁表现：入股Nidera是中粮向海外粮油收储、物流和加工设施的适度延伸，将有力推动中粮产业链的全球布局。 总而言之，我们创造随着中国企业发展到必定规模之后，海外并购的意愿越来越强，且企业“出海”渐渐上升为很多企业战略层面的考量。 很多时候，海外并购并非为了单一目标“走出去”，而综合其自身的核心竞争力巩固，往往是最为“多赢”的成果。 四、海外并购与战略履行从目前的企业案例和大批实际项目操作过程中我们创造，海外并购依然是中国企业在中短期内走向国际化的最直接的也是最有效的道路和方法。 然而海外并购的过程中也不乏潜在问题和失败案例，因此对于想要通过海外并购走出去的企业，如何将战略变成落地的履行，应当考虑并关注哪些要素？以下几个要害步骤，是成功的海外并购至关重要的核心环节：1.摸清海外并购流程，做好全程方案设计从海外并购的流程来看，一个完整的并购案从接触到实行，至少可以分为以下几个阶段：a)收购与兼并策略首先，要有清楚的收购与兼并策略目标。 对于中国企业来说，这一环节和之前提到的企业战略目标设定和自我诊断有着密不可分的关系。 不论是为了资源获取、突破海外市场、甚至是“曲线救国”巩固国内行业地位，企业需要很明确地明确自己为什么要选择并购以及并购什么样的企业，漫无目标的并购或者盲目标并购都将对企业资源造成不可挽回的糟蹋。 b)标的企业筛选在标的企业的选择时，中国企业应当制定合适其自身特质的标的企业筛选标准，这样的标准将给并购过程带来两点方便：一，通过量化指标来筛选合适的标的企业；二，使得全部筛选过程更为公平透明。 在断定合适的标的企业之后，企业需要对目标企业的潜在交易可能性与历史发展状态进行深入懂得和评估，以更好地支撑并购决策。 同时，通过相干数据分析对潜在目标企业的并购风险、驱动因素、以及协同效应进行懂得，再次验证并购该标的企业的可行性。 c)尽职调查/协同作用评估当断定了合适的并购标的企业并且双方达成初步意向后，不可疏忽的是进行严格的尽职调查。 一般尽职调查过程至少要进行法务、财务、工程等方面的查验与核实，遵守先前筛选标准，对符合筛选请求的企业的相干资质、证照进行查验，并对管理层进行背景调查和面对面访谈，以规避并购标的企业后可能承担的风险。 除此之外，对相干市场的协同作用进行预测及评估也是尽调中需要考虑的重要一环。 中国企业往往疏忽这一环节，认为其只是“走情势”的过程，然后对于海外环节的陌生、缺乏当地法律知识等，都可以在这一环节中得到补充，因此“流程”不能少，务必一板一眼的走完，以免后患。 d)交易前整合方案在完成尽职调查之后，进入真正的交易环节，开端整合方案。 在整合方案时，要注意将整合方案与交易策略和预计协同作用有效连接，尽早建立相干职位描写与细则，并且发展并研究人才保存方案并重新雇佣要害任职人员。 有了人才的支撑，并购后的企业才干保持正常运作达到预期目标。 e)交易后整合中国企业往往“钱货两清”后便认为大事已成，事实上最精彩的收购方通常对交易结束前的打算有过细入微的考虑，而这往往能够赞助企业建立一个成功的交易后整合方案并创造价值。 2.稳步推动整合方案，量化阶段整合目标签下合作框架协议的那一刻并不意味着并购案的结束，而只是刚刚开端。 不论从企业发展阶段、企业文化和企业内外部环境，中国企业与被并购的海外领先企业间有着不小的差别和差距，由于双方处于不同的发展阶段与市场定位，所谓的“全面整合”通常会带来意料之外的严重成果。 “蛇吞大象”导致的消化不良在过往的实际案例中比比皆是，很多企业因为不器重后期整合方案，反而“起了个大早，却赶了个晚集”，甚至在整合阶段功亏一篑，导致前面的漫长尽调、谈判过程前功尽弃。 因此，整合应当是循序渐进，按部就班的过程，其时间跨度甚至需要十几年的时间也不为过，特别在前期需要必定的运营时间，随后再开端进行局部和要害节点的整合协同.下面是我们列举的一个成功并购案例的范例框架性时间表:1-3年：“保持、稳健获利”这一阶段的重要目标是完成整合初期的安稳过渡，在此基础上，保持目标企业必定的自主性是该环节中国企业管理层所需要的起码的“耐心”。 按照国际标准进行职业化运作，在此阶段，中国企业可以利用目标企业所在行业领域的技巧资源和能力，提升技巧程度、扩大增长产品种类和企业规模，同时利用目标企业与收购企业各自的销售渠道，逐步提升市场笼罩。 与此同时，在保持两者性的同时，通过整合采购资源等方法，摸索更低成本的商业机会。 4-7年：“持续转型、建立优势”经过之前几年的基础尝试和熟悉过程，该阶段可以开端深入整合目标企业和收购企业的产品线，逐步摸索团体化的战略产品组合方案，丰富产品品种，并将产品合理分配至各个子公司。 同时，两家公司可以加大品牌经营和渠道管理的整合力度，进一步施展协同作用，逐步向产业链高价值端转移，利用双方自愿建立系统化的成本优化管理模式。 8-10年：“扩大影响、实现超出”这是并购整合的完成阶段，基础上基础的底层梳理和结构连接应当已经完成，因此在这几年中管理者需要解决的是持续整合最终建立全球化管理模式的问题。 在此环节中，海外业务拓展与持续并购的平台需要得以建立。 并购整合的最终目标，是把企业从单一的解决方案转向综合的度的战略转型，同时扩大海外渠道、增长战略产品线是这一阶段需要完成的目标任务。 同时，在各个阶段设立相应的量化指标也是衡量目前阶段工作完成情况的一个重要考核根据，常见的财务目标重要有销售收入目标、收入年增长率目标、利润率目标、研发投入目标等，通过对这些指标的定期监控，可以较好地懂得目标企业在并购过程中的运营和整合状态，以便为今后的经营决策供给参考。 虽然目前中国企业走出去完成海外并购的案例并不是很多，但从已经完成的部分海外收购或并购案例中可以看出，第一阶段的优良经验有其共性，也有根据自身特点形成的行业特点。 以下表格（图二）中罗列的是一些相对照较成功的中国企业海外并购落后入第一阶段的整合案例，其中总结了部分成功因素，可供参考：3.综合考量各方面因素，有效规避潜在风险一家企业在并购其他企业时会遇到多方面的阻力和各种潜在风险，下面我们要讨论如何应对这些阻力并规避潜在的风险。 1）应对阻力：来自管理层和董事会的支撑认可和稳妥的人才打算是并购后整合项目标战略保障要素，而切实有效的履行打算与对最终愿景的执着将保证项目标顺利推动与高效履行。 一般来说，重要从以下四个方面着手：第一，断定重要职位上的要害人才，通过人才保存打算妥当解决人才问题；同时，通过全天候的履行团队推动整合，指派最优良和最合适的人力资源保持业务正常运行；第二，获得管理层的支撑和董事会的认可，有了和谐一致的管理层支撑和决心，才干持续推动整合。 此外，组建整合管理团队，决定整合程度，并保持信息透明，也是让企业顺利度过整合期的重要举动；第三，提出切实有效的履行打算，方案达到终期目标的路线图，每个重要节点都有相应的交易里程碑，以便跟踪进度和明确责任。 要保持与团队和客户的重复沟通，确保沟通打算被贯彻落实，同时尽量让更多的员工和客户/供给商参与其中；第四，对最终愿景的执着；根据价值驱动因素，设立不同的整合团队，各司其职，但必须确保所有团队有同样的愿景和理想。 同时，对不同整合团队设立不同评价标准，监测整合情况和价值驱动因素的影响，以确保各个打算环节的顺利落实。 2）规避风险：海外并购是一个全局性的系统工程，每一个环节的疏漏都有可能导致全盘皆输的局面。 在以往的中国企业海外并购失败案例中，我们可以总结和归纳出其中的一些共性和突出问题，为今后的出海企业起到提示和借鉴作用。 -跨国文化难以融合跨国并购过程中，常常存在由于跨国文化不同，在产品定位，管理模式等方面无法协同，这样的问题若不解决，将大大增长整合难度。 例如，上汽控股韩国双龙的过程中，上汽对韩国工会文化估计不足，造成管理整合过程缓慢，产品定位无法和谐，合作与企业拓展经营无法展开。 事实上，在解决并购过程中的跨国文化差别时，最忌讳心急。 首先，应当合理调剂管理层人事架构，切莫在短时间内调换原有管理层；其次，需要加强沟通，在整合之前就有必要透彻懂得当地文化基础，并制定相应战略；最后，一旦产生与当地员工、媒体等产生冲突，力争“软处理”，慢慢淡化文化冲突带来的影响，以便顺利推动整合。 -缺乏被并购方市场的管理经验中国至今仅30多年，中国企业在国际市场上还经验尚浅，很多时候对被并购方市场缺乏懂得，管理层缺乏海外经验，这也会导致并购受阻。 例如，海航收购Allco的案例中，海航团体收购金融飞机租赁部门，由于海航对航空租赁业务经验不足，无法从战略层面完成对Allco的整合，导致并购过程中多有阻止，且并购完成后管理整合举步维艰，业务拓展缓慢。 面对这样的情况，在并购初期保存标的企业经营模式时，就应当逐步启用有海外或相干市场经验人员，学习标的企业的经营模式，逐步内化到收购企业的核心竞争力来。 -未充分戒备跨国交易不稳固因素在海外并购时，可能涌现的，经济，法律以及其他不稳固因素有可能会对未来的并购过程产生极大的影响，要是未进行正确预判和戒备将有可能对并购实行造成阻碍。 和法律的影响是深远的，因此容不得疏忽，常见的问题诸如反垄断、国家战略资源、影响等，很多案例一旦触碰到这些警惕线就极有可能受阻。 2008年中铝收购力拓案，本质上因并购交易双方目标不同，加上矿业本来就是国家战略性资源，在经媒体大肆渲染之后，中铝收购的目标饱受争议，并引起澳洲以及标的企业员工的强烈反感，最终并购失败，造成宏大亏损。 此案是范例因前期对于法律因素过于鄙弃而导致并购失败的案例，值得令人沉思。 建议收购交易完成前做好充分尽职调查筹备，并在并购交易完成后及时整合，介入管理。 -对行业远景断定不正确在并购过程中，对行业远景断定也很重要，不正确的断定或高估并购后盈利能力将使并购变成企业的累赘。 在TCL并购法国汤姆逊案中，TCL收购后所获得的CRT（阴极射线管）技巧已经落后于时代，尽管TCL在完成并购后成为世界上最大的彩电生产厂商，但其大规模生产成本并未降低，且背负发达国家沉重薪资累赘，影响盈利能力。 对于中国企业的启发在于，加强对行业未来发展趋势的分析及预测意识，一旦原有战略涌现问题应当及时调剂管理模式以确保盈利。 总结语：基于2003以来的多个中国著名企业出海并购案例，我们可以看出：在时间维度上，2008年的全球金融危机为中国企业的海外并购带来了一个良好的机会，惋惜早期的海外并购多未能取得理想的成果，如中铝收购力拓、平安控股富通等案例都令人唏嘘不已，而随后几年的并购案，汲取了之前的惨痛经验教训相对都走得比较顺利，比如吉利收购沃尔沃、双汇收购史密斯菲尔德等。 随着中国未来经济的发展及全球化的步伐推动，可以预感未来“出海”的企业必将越来越多，并购步伐也会越来越快，信任未来有并购打算的企业能通过本文得到必定启发，未来的并购之路越走越顺利。 作者简介：王景烨先生是L.E.K.（艾意凯）咨询上海分公司董事，严渊先生是L.E.K.咨询上海分公司经理。 欲懂得更多详情，请访问 本文起源：L.E.K.（艾意凯）咨询请关注我们的新浪微博官方帐号：@商业评论网（http://weibo.com/ebusinessreview）@商业评论（http://weibo.com/hbrc)[标签：]541次浏览0次评论。 |
